認知是在大腦中進(jìn)行的，是思考的結果，但它同時(shí)也需要知識來(lái)起輔助作用。但這還是不夠。你還需要交流。經(jīng)理應幫助總監來(lái)真正理解數據背后的真正意義，這才是一個(gè)有效的方法。“機構性透明”已經(jīng)死去，如果設定目標、制定計劃與進(jìn)行支配已不再有任何意義，如果責任總監能夠始終對自己的決定持堅定的態(tài)度，那么雙方就必須進(jìn)行交流以及真正的互動(dòng)。
為了達成這樣一個(gè)目的，我們需要制定一個(gè)行動(dòng)規則。交流并不會(huì )導致“我贏(yíng)，你輸”局面的出現。類(lèi)似情況只會(huì )在你們雙方在會(huì )議中持有不同意見(jiàn)的情況下出現。這種情況下，會(huì )議的討論將會(huì )成為一個(gè)類(lèi)似于網(wǎng)球賽的競賽。會(huì )議中的一方將自己的觀(guān)點(diǎn)擊向球網(wǎng)，然后另一方再將其擊回來(lái)-但是請看看球著(zhù)陸的地方！發(fā)球的那方將不得不承認他不能相處任何有效的反擊-他輸了。
那么你該怎樣將人們的注意力集中到會(huì )議的議題上而不是為自己所在部門(mén)爭取利益或是諂媚的跟隨領(lǐng)導的腳步呢？要成功做到這點(diǎn)，我們需要中和矛盾過(guò)程中的游戲規則來(lái)找到一種能夠雙贏(yíng)的問(wèn)題解決辦法。只有找到這樣一種方法，問(wèn)題才可以在雙贏(yíng)的情況下得到解決。
接下來(lái)的是十條行動(dòng)規則或者說(shuō)行動(dòng)條例

任何為了某種目的而從會(huì )議桌旁自己位置移動(dòng)的人會(huì )自動(dòng)成為議長(cháng)。如果你一直待在自己的位置上那么你就待在了自己的領(lǐng)地上，你可以照看好自己部門(mén)的利益，同時(shí)反對其他人的觀(guān)點(diǎn)。一旦你離開(kāi)自己的位置，你就可以為討論議題而服務(wù)，可以讓其他人加入討論，甚至將議題討論得出一個(gè)結論來(lái)。但單純的從你的位置上起來(lái)然后圍著(zhù)會(huì )議桌走并不會(huì )讓你成為議長(cháng)。你必須讓所有人都意識到，你是因為什么原因而離開(kāi)自己的位置的。比如，原因內容可以為，正在展示的翻轉圖結構上存在缺陷，應進(jìn)行填補，或者插件板上的計劃處于未完成狀態(tài)，需要隊伍來(lái)予以完成。這時(shí)你就需要從自己的位置上起身，并確認你成功地將所有人的注意力都引到討論問(wèn)題上來(lái)了。此時(shí)，誰(shuí)的提議最有效或者這個(gè)提議的人只是一個(gè)員工還是是一個(gè)決策者，這些問(wèn)題已經(jīng)無(wú)關(guān)緊要了。
 
家具的擺放總是能夠讓人們面對面坐著(zhù)：會(huì )議桌、馬蹄形座位排放，你坐在桌前，我坐在桌后，或者也可以反過(guò)來(lái)······如果你用“請現在告訴我”或“你怎么解釋?zhuān)?rdquo;來(lái)進(jìn)行發(fā)問(wèn)，你將會(huì )把自己置于一個(gè)被查問(wèn)的境地，你將會(huì )被審問(wèn)，被扒光。所以絕對不要與另一方面對面坐著(zhù)！不如并排坐著(zhù)。你也可以離開(kāi)馬蹄形桌旁邊的座位，選擇站在它旁邊，這樣你才可以吸引人們的目光，將人們的注意力引到高射投影儀或是電腦屏幕的插件板或是圖表上去。只有這樣你才可以對話(huà)題而不是個(gè)人進(jìn)行詢(xún)問(wèn)。你可以引導話(huà)題的發(fā)展方向。
 
如果你在放置在你身前的桌子或是大腿上的平板電腦上做筆記，你永遠也不能對會(huì )議的討論做出任何突出性的貢獻。這是為什么呢？當然是因為在這種情況下，你會(huì )有意識地去仔細地記錄會(huì )議內容。但是這對引導討論并沒(méi)有任何益處。所以，你必須通過(guò)書(shū)寫(xiě)是每個(gè)人都看到這里還有懸而未決的點(diǎn)，然后有人會(huì )提出來(lái)這個(gè)點(diǎn)。你也許會(huì )問(wèn)，“我該怎么寫(xiě)，大家才不會(huì )忘記這一塊兒？”你該將與會(huì )者的注意力集中到大伙兒都能看見(jiàn)的議題記錄頁(yè)上，這個(gè)記錄頁(yè)可以是滾動(dòng)圖表，甚至可以是電腦屏幕。相較于問(wèn)“你希望我怎么寫(xiě)？”你更應該考慮問(wèn)“ 那我現在應該怎么做來(lái)使這招有效？”

 
如果你要與別人溝通，僅僅使用一張空白紙或者一份完整的文件都是不夠的。你不能簡(jiǎn)單地把它們遞交過(guò)去。你需要的是能激發(fā)解釋或者其他需要記錄下來(lái)的東西。換句話(huà)來(lái)說(shuō)類(lèi)似于pro tem的東西，它仍舊需要進(jìn)行修補。自然而然地，討論雙方可以一起來(lái)填補這個(gè)框架，同時(shí)隨著(zhù)討論的進(jìn)行你該注意到，差異分析中的結果要求你采取什么樣的行動(dòng)，以及誰(shuí)將會(huì )為補救措施負直接責任？
 
作為一個(gè)總監，當你在走廊里碰到公司要員時(shí)，你不能攔住他然后傳遞給他一條信息，但是你可以在說(shuō)完“早上好”以后與他同行一段路，然后對該要員提起一個(gè)話(huà)題。
和普通員工一樣，總監在與上級討論問(wèn)題時(shí)，也應該在提出問(wèn)題時(shí)提出相應可行的解決辦法，提出的問(wèn)題必須是急于解決的，問(wèn)題的相關(guān)信息應記錄在記事本或卡片上，以便在需要時(shí)可以進(jìn)行提取。
這樣做以后你就也能成為詢(xún)問(wèn)者，而不是單純地成為被詢(xún)問(wèn)者。所以，隨時(shí)準備好迎接意外狀況，說(shuō)不定你也許經(jīng)常會(huì )偶遇自己的上司呢！
 
你可以從字面上的意思來(lái)理解這句話(huà)。如果你想采取任何行動(dòng)，首先你得站起來(lái)。如果你想在會(huì )議上有任何貢獻，你首先應該站起來(lái)發(fā)言，不然的話(huà)你可能起不到任何作用。如果你只是單純地坐著(zhù)，那么你就被困住了。如果你站上了舞臺，你也許就有一線(xiàn)機會(huì )。特別是你覺(jué)得焦慮和緊張時(shí)，站起來(lái)發(fā)言將會(huì )給你一種獲得了解放的感覺(jué)。當然，和前面提到的一樣，更重要的是，因為，站起來(lái)以后你對自己的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行了詳細的說(shuō)明，這樣做了以后人們會(huì )認為你站起來(lái)后的發(fā)言起了一定作用。那么，“我該怎樣進(jìn)行詳細說(shuō)明呢？”或者說(shuō)“我該用什么樣的方法進(jìn)行詳細說(shuō)明呢？”

 
家訪(fǎng)是總監們的手段之一。這往往需要克服雙重疊加的不情愿問(wèn)題。一方面，這意味著(zhù)你將要闖入別人舒適的領(lǐng)地，也就是別人的家。你也許會(huì )問(wèn)“去人家家里做什么？”。 另一方面來(lái)說(shuō)，你必須得暫時(shí)放棄你摯愛(ài)的筆記本電腦。離開(kāi)你的電腦，到有人活動(dòng)的地方去。進(jìn)行家訪(fǎng)時(shí)，為了禮貌起見(jiàn)，你應該帶些小禮物，小禮物指的并不僅僅是一束花，或者一盒巧克力，也可以是一個(gè)精妙的想法，一個(gè)你們正在處理的問(wèn)題的意見(jiàn)或者清除差異的解決辦法。但是如果你沒(méi)將它寫(xiě)下來(lái)，那就不能算做一個(gè)禮物，只夸夸其談并不會(huì )帶來(lái)任何實(shí)質(zhì)性的影響。
“四窗表格”可以算是一份超級大禮。早在微軟視窗預見(jiàn)之前，這個(gè)想法就已經(jīng)在總監學(xué)院得到實(shí)施了。左上角視窗中也許就是相關(guān)的數據，左上角視窗之下是為進(jìn)行診斷所做的準備。這一年的目標數據則寫(xiě)在右上角視窗中。還沒(méi)有實(shí)施的計劃則沒(méi)有記錄下來(lái)。作為總監，你可以根據“如果這樣做了會(huì )發(fā)生什么”的原則來(lái)準備。在和你的經(jīng)理共同工作之后，你們可以為年底的狀況作出預測，然后搞清楚怎么做才可以完成這一年的預定目標。假設問(wèn)題在家訪(fǎng)中沒(méi)有得到解決，那么你可以將它存儲在“四窗表格”的話(huà)題箱之中。除非它確實(shí)要求進(jìn)行一些新穎的思考，否則它只能在中期得到解決或是等待水平更高的人來(lái)解決。

 

每月數據/累計						預測
序號	相關(guān)事項	每預算	每實(shí)際	差額		年度預算	下一季度估測	該年余下時(shí)間估測	年底估測	估測與預算差額
				000's	%
1	大小
2	銷(xiāo)售量
3	可變產(chǎn)品成本/標準
4	貢獻 I
5	提升
6	貢獻 II
7	利潤中心成本
8	貢獻成本 III
9	股票
10	應收賬款
差額分析						補救措施			責任人	日期
						話(huà)題箱

 
當然，用電腦可以很快的把這個(gè)表制作出來(lái)。那么空白部分可以有很多種選擇，最終你總要選些東西填入到空白部分。

從傳播心理學(xué)的角度來(lái)看，電腦的功能就是促使人們肩并肩的工作。
同時(shí)，我們并不建議將文本或是表格數據放大，或是干脆用大屏幕來(lái)對它們進(jìn)行演示，這只會(huì )給人們一種他們是在欣賞一部電影的感覺(jué)。這必須在小屏幕上完成。所以，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于將它放大點(diǎn)兒，而在于“靠近一點(diǎn)兒”。即時(shí)參加會(huì )議的有好幾個(gè)人，讓人們靠電腦屏幕近一些也是可能的�，F在，所有與會(huì )人員的注意力全都集中在會(huì )議話(huà)題上了：距離的接近將會(huì )促進(jìn)隊伍成員的合作，就連你自己的注意力也會(huì )被吸引到你的四窗表格上，從而你可以更好的決定下一步該采取什么樣的行為。如果你的上司也在場(chǎng)，不用太在意，他們也只是普通人，只是他們在思考問(wèn)題的解決辦法時(shí)比別人略勝一籌而已。還有，我們不建議你使用鼠標，而建議你使用監盤(pán)。鼠標會(huì )使你離屏幕太近�？偙O在做筆記的同時(shí)還應注意與會(huì )人員的表情，觀(guān)察他們的反映。如果有任何的疑問(wèn)，你也許還會(huì )需要使用指法打字。但是這并不是很重要，你可以不用急于求成，畢竟人們還要看他們是否做出了正確的決定。從這種意義上來(lái)說(shuō)，他們就和助產(chǎn)師一樣。
 
正如那句諺語(yǔ)所說(shuō)，商業(yè)皆本土。市場(chǎng)就是進(jìn)行交易的地方。這在會(huì )議以及討論中頁(yè)同樣適用。為了更好的掌控會(huì )議室，你必須第一個(gè)進(jìn)入會(huì )議室。如果你是第一個(gè)進(jìn)去的，你可以像主人一樣歡迎后來(lái)加入你的人。第一個(gè)進(jìn)去的人似乎自然而然就成了組織者。更不用說(shuō)你可以就席位進(jìn)行分配，也可以將設備調整到最好的狀態(tài)。而且，在座位坐上人之前，你可以從會(huì )議室得到某些啟發(fā)。你可以很輕易地將后來(lái)進(jìn)入的人們的心情調整到最好的狀態(tài)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你不僅需要為日程表上的事項做準備，同時(shí)也應關(guān)注參加這個(gè)事項的人們。若公司規模不是特別大，你最好能提前記住參加會(huì )議的人們的名字。即時(shí)是在你自己所在的公司里，如果與會(huì )人員的名單過(guò)長(cháng)，你最好能為每個(gè)人寫(xiě)一張名牌。表面上做這樣一件事情的原因是：這樣人們可以知道自己的位置在哪兒。
這樣一來(lái)“但是我們本來(lái)就認識對方”的借口就不成立了。是的，但是我們當然知道我們的座位在哪兒。這些名牌的兩面都應該寫(xiě)上名字，這樣不管在會(huì )議室的哪個(gè)角落，人們都可以看見(jiàn)坐在位置上的人是誰(shuí)。這樣一來(lái)，領(lǐng)導們就不用費事的去想到底是坐在那個(gè)位置上的人姓甚名誰(shuí)，這會(huì )幫他們省去很多功夫···
 
總是關(guān)注于過(guò)去的人們永遠也不可能成功。“你為什么不早些這樣做呢？”···你難道不應該早點(diǎn)兒做這樣一個(gè)決定嗎？”····這樣和那樣的會(huì )議中會(huì )出現什么樣的情況？“····

為什么會(huì )出現這種差額？···“為什么你的花費比預計的要高？”···“為什么你的銷(xiāo)售額比預算要低？”···所有類(lèi)似的問(wèn)題都會(huì )讓被詢(xún)問(wèn)的一方覺(jué)得，他們必須就問(wèn)題做出解釋?zhuān)�這樣的解釋往往也都很無(wú)聊。然后發(fā)問(wèn)者就是以更強硬的態(tài)度來(lái)回問(wèn)“為什么會(huì )出現這樣的情況？”這樣是不對的。
解決類(lèi)似問(wèn)題的秘訣是，問(wèn)“我們接下來(lái)應該怎么做？”而不是上面提到的哪些問(wèn)題。但是你首先需要一個(gè)和事老來(lái)將雙方引入這樣的問(wèn)題，這個(gè)和事老就是我們的老朋友，在討論中滾動(dòng)圖表和插件板以及電腦屏幕上使用的四窗表格。然后在問(wèn)了“我應該在這兒簽/輸入什么？”后問(wèn)“我們接下來(lái)應該怎么做？”這一部分屬于年底預測以及到年底的花費計算-當然，這一部分的計算應根據預算及預測活動(dòng)來(lái)進(jìn)行。
問(wèn)詢(xún)方式同時(shí)也可以運用到個(gè)人生活當中來(lái)。試試問(wèn)孩子們今天在學(xué)校過(guò)得怎么樣，你將永遠不可能得到一個(gè)準確的答案。正確的的問(wèn)法應該是，“你明天還去學(xué)校嗎？”。當你晚上回到家中，有人問(wèn)你今天工作怎么樣，你的第一個(gè)反應也許會(huì )是倒杯酒給自己喝。只有類(lèi)似于“你明天起床后又要干什么去？”的問(wèn)題才能給在家里進(jìn)行的溝通劃定范圍從而使其順利進(jìn)行。
但是我們從小時(shí)候起就養成了對已經(jīng)過(guò)去的事情泛泛而談的習慣。例如，12月5號以及6號St Nicholas碰到的問(wèn)題就是：“孩子們你們有沒(méi)有乖乖的？”這在主流英語(yǔ)里的意思是：“你們有沒(méi)有闖什么禍？”通常在類(lèi)似情況下，你從兒童時(shí)代開(kāi)始就會(huì )說(shuō)“花瓶突然橫在地板上，我只是恰巧從那兒經(jīng)過(guò)。”所以，作為一個(gè)精通語(yǔ)言控制藝術(shù)的人，St. Nicholas 應該問(wèn)“親愛(ài)的孩子們，你們來(lái)年會(huì )怎么做呢？把你們的計劃寫(xiě)下來(lái)然后把它貼在你們床上面，然后在當那一年真正開(kāi)始的時(shí)候，你們可以選擇是繼續讓它貼在那兒還是把它撕下來(lái)。”
在Michael Ende的書(shū)Momo里曾有一個(gè)描寫(xiě)清潔工Beppo的場(chǎng)景。書(shū)中我們可以看到，這個(gè)交Momo的小姑娘特殊的傾聽(tīng)方式。只要清潔工能找到準確的表達，小姑娘都可以聽(tīng)懂···這種特殊的傾聽(tīng)方式就是總監的結構化透明。在傾聽(tīng)的同時(shí)要隨時(shí)準備插話(huà)，用準確的數字和表達來(lái)解決問(wèn)題。那么經(jīng)理也會(huì )能夠找到準確的語(yǔ)言來(lái)表達自己。畢竟經(jīng)理告訴總監的所有事情并不僅僅是為了哄他開(kāi)心，而是為了將事情整理清楚。你必須能夠將事情解釋清楚，這是唯一能讓事情變得井井有條的方法。

經(jīng)理與總監雙方作為一個(gè)隊伍而合作的相交圓模型的靈感來(lái)源于A(yíng)lbrecht Deyhle博士的訓練研習班，這個(gè)模型準確的標示了這兩者之間的交流。相交即互相重疊的部分。這就是進(jìn)行監管的過(guò)程，不管是中心化還是去中心化的工作模式，這都屬于總監的管轄范圍，總監需為進(jìn)行這一過(guò)程負責，為這一過(guò)程的進(jìn)行準備必要的工具以及工作系統，并確認工具及系統都能正常的使用和運行。監管是一個(gè)牽涉到每個(gè)人及他們的工作領(lǐng)域。正如我們所知道的那樣，商業(yè)操作會(huì )有其經(jīng)濟效應。一個(gè)中心可以是盈利中心（這正是經(jīng)理希望看到的）也可以是花費中心（花費項目的效應該予以公開(kāi)）。管理層應為經(jīng)濟效應負責，總監則為該結果的透明度負責。相交部分顯示，良好的交流是必不可少的。這可以證明你們在一起努力尋找解決方案，使用了我們的10條生存法則。在一天結束后不要問(wèn)誰(shuí)問(wèn)解決問(wèn)題貢獻了多少力量，這是一個(gè)沒(méi)有答案的問(wèn)題，同時(shí)，這個(gè)問(wèn)題打破了第十條法則的規定。
監管方法應該出現在總監服務(wù)那一部分里。此處出現的測量及管理技術(shù)屬于商業(yè)管理范疇。“結果透明”是對所有這些進(jìn)行總結的一個(gè)標語(yǔ)。

表的背面顯示了商業(yè)結果、財政以及策略是怎樣互相作用從而來(lái)使人們更好的理解當前的情形。這就是整合透明度。你可以使用收支平衡表來(lái)對結果結構進(jìn)行描述。在營(yíng)業(yè)額與產(chǎn)品成本之間的是貢獻毛利，收支毛利的數目正好在收支平衡點(diǎn)上，能夠覆蓋結構成本（一定時(shí)期內的成本）。能帶結構成本上線(xiàn)代表的是貶值。通營(yíng)業(yè)額與點(diǎn)劃線(xiàn)相交的地方，我們可以進(jìn)入到現金流轉區域，走出貶值區以后，就來(lái)到了收益區。
結果結構是基于財政穩定建立的。這在借方邏輯以及復式記賬的貸方都能充分體現出來(lái)。
資金的應用在決算表上都能夠觀(guān)察出來(lái)，固定資產(chǎn)以及流動(dòng)資產(chǎn)構成決算表，并進(jìn)行投資。那么進(jìn)行這幾項活動(dòng)的資金都來(lái)源于哪里？資金的來(lái)源是股權以及外部資產(chǎn)。然后我們必須問(wèn)的問(wèn)題是：這能保證財政的收支平衡嗎？
結果/盈利/EBIT（稅前與利息扣除前收入）的連接線(xiàn)與另一方面的投資都能看出投資報酬率：把貶值額計算進(jìn)去，我們就能得出現金投資報酬率（ROI與CFROI）。
一旦用歐元計算時(shí)你的銷(xiāo)售額達到了一定的水平，問(wèn)題的中心就變成了你的市場(chǎng)份額是多少-或可能的相關(guān)市場(chǎng)份額。那么問(wèn)題就不僅僅是操作性的了，而變成戰略性的了。市場(chǎng)份額目標的設定與WEG符號中的E相關(guān)，它代表著(zhù)Entwicklung或發(fā)展。在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與組織結構時(shí)我們應該選擇什么樣的方法？公司的核心競爭力是什么？給予我們公司競爭力的能力又是什么？字母W代表的是Wachstum或者增長(cháng)。增長(cháng)的背后是顧客的支持。我們能爭取到更多的客戶(hù)嗎？是市場(chǎng)擴大了還是我們的市場(chǎng)份額擴大了？我們的�？团c重復訂單占了多大的比重？G代表的是Gewinn(盈利)或Geld（錢(qián)），它同時(shí)考慮到了結構結果以及財務(wù)監管。
這三個(gè)在符號WEG圓中組成了計劃時(shí)最重要的那個(gè)單詞：WEG（WAY）。我們的目標是什么？這正是所有監管發(fā)生的根本原因，因為找到一個(gè)能讓整體平衡的方法來(lái)設置目標是非常重要的。你不能只關(guān)心短期回報率而停止對市場(chǎng)的投資。你也不應在不調查產(chǎn)品是否有任何受眾的情況下開(kāi)發(fā)一項產(chǎn)品。所以，正如你再平衡積分卡中可以看到的那樣，WEG符號代表的是平衡思考與反應，或者換個(gè)角度來(lái)看，它是在進(jìn)行管理時(shí)的方向盤(pán)。

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